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この本の背景

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 2003年正月、New Yorkで起業した。Katanaという名前のコンサルティング会社は誰も知らない。
名刺を渡しても見てくれない。本と一緒に渡すと見てくれる。  

 私が育ったところでは、本など書くのは学者がやることで、そんな暇があれば、クライアントに役立つ帳票1つでも設計しろと教わった。新たに起業したコンサルティング会社の社長という立場になると、そうはいってられない。もっとも実績があり、自信のあるものを本にした。プロジェクト・マネジメントである。  

 1989年にプロジェクト・マネジメントを開発した。コンサルタントの為に開発したもので、商品として使う意図は当初なかった。コンサルタントはプロジェクトしかしない。2つも担当すると365日24時間体制の覚悟が必要になる。実際、自分も含め、プロジェクト・メンバーがばたばた倒れていく。これはいかん。もっと効率的に進めないといけない。それが開発のきっかけである。  
 
下記はまえがきからの抜粋である。  
 私は82年1月に経営コンサルタントになり、ホワイトカラー生産性向上、戦略やマーケティングの仕組み、生産管理や購買の制度設計、工場現場改善、コンカレントエンジニアリング、事業計画、上場プロジェクト、コーポレートメトリクス(経営指標体系)、組織改革、ERP導入、商品開発、組織活性化、人事制度設計、合併、ポストM&A、BPR(ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)、要員設定そして合理化の嵐など様々なプロジェクトを経験させていただいた。  
 業種も様々で造船、鉄鋼、繊維、自動車、自動車部品、家電、半導体、医薬、医療機器、化学、特殊法人、官庁、流通、サービス、建設、建材、ERPベンダー、ITベンチャーなど様々な業種も経験させていただいた。意図したものではなかったが感謝している。  
 
プロジェクトの専任はまだよい。2本、3本と担当するとコンサルタントもクライアント(お客様)のプロジェクトメンバーも倒れる人が出てくる。テーマは同じでも目的や会社が異なれば、方法や体制も都度異なる。経営コンサルタントといいながら、プロジェクトの成功法則は、根性と体力と人間調整力が基本で、決して効率的とはいえない。唯一頼りになるのは、「経験に基づく予見能力」である。  
 だったらそのプロジェクト経験の事例をかき集め、成功・失敗を振り返り、成功のコツや本質を見極め、プロジェクト・マネジメントの原理原則を発見できれば、倒れるメンバーも少なくなるのではないか、もう少し上手にプロジェクトを進めることができるのではないか、クライアントにとっても効果的になるのではないかというのがこのプログラムの開発動機である。自分のために作ったようなものだ。  
 
 このプログラムの開発には先輩コンサルタント、大塚純一氏のアドバイスが大いに助けとなった。大塚氏は当時、コンサルタント歴40年の大ベテランである。IE、金融、ホワイトカラー、ITまで精通された方で、コンサルタントとは思えないほど、爽やで癖のない人である。  大阪の淀屋橋の喫茶店で15時になるとクライアントのプロジェクトルームから抜け出して大塚さんとパフェを食べるのが日課だった。この日課は1年続いた。テーマはプロジェクト・マネジメント。我々コンサルタントはプロジェクトばかりやっている。従って、これからの経営にとってプロジェクト(課題解決型業務)を如何に上手くマネジメントするかが大切かは痛感していた。
  原因を追求すればアルケー(原理)にぶつかる。経営にも原理原則がある。プロジェクト・マネジメントの原理原則とはどういうものであろうか。  
 
 「大塚さん、プロジェクト・マネジメントの最初の原理は何だと思われます?」「テーマ・マネジメントじゃないか。」「目的のないところにマネジメントはない、ですね。」「そうだ。」 「では、テーマが決まったとして次にくる原理はスケジュールでしょうか?」「そうだね、テーマとスケジュールが決まるからリソースが決まる。」「第3の原理は、リソース・マネジメントですね。」  
 
 こんなやりとりからこのプログラムは生まれた。このプログラム(プロジェクト・マネジメント7つの原理 ®)を最初に紹介したのは平成元年、当時の社団法人日本オフィスオートメーション協会(現在の社団法人企業情報化協会)で公開セミナーとして発表した。
 
 私は当時、SEとマネジメントコンサルタントは融合すべきあると考えていた。よって、SEを対象に公開セミナーという形でこのノウハウを紹介することにしたが、少し早すぎた。  
 その後、このプログラムはコンサルタントの実践マネジメントツールとして20年近く活用し、追加・修正を加えてきた。原理原則というのは時間を経ても通じるものである。(中略)理論と実践を繰り返して信念は生まれる。